Goed en graag vergaderen? Het kan.

Vergaderitis! Help! Slecht vergaderen wordt gemakkelijk een excuus om niet meer te vergaderen, of doet vergaderingen nog langer duren. Herkenbaar? Droom je ook van aangename vergaderingen waar je samen goed werk levert en tevreden naar buiten gaat?

Herken je aantal van deze symptomen?

• Een heel namiddag overleg maar geen besluiten.
• Mensen die op de laptop beginnen tokkelen omdat het punt niet hun ding is. Anderen die zich daaraan ergeren, maar elkaar er niet op aanspreken.
• Op punten terugkomen nog voor de vergadering voorbij is, of ze de volgende keer weer oprakelen.
• Enkele luide stemmen en veel zwijgers die pas in de wandelgangen hun idee delen.
• Afspraken die de mist in gaan, deadlines die niet gehaald worden.
• Vergaderingen die steevast uitlopen.
• Mensen die niet komen opdragen.
• Bitsige gesprekken of juist heel lauwe gesprekken.
• ...

Dan er is er nog werk aan de winkel.

Je kan het daar met je team over hebben en beter nog, er samen iets aan doen.
Er zijn een aantal thema's die je onder de loep kan nemen, te beginnen met:

1. Is de opdracht van het team en het doel van de vergadering duidelijk, zijn er gedeelde uitgangspunten?
2. Is er een werkende vergaderaanpak?
3. Is er effectieve en heldere communicatie?
4. Neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid op?

Waarom ik zo blij wordt van een teamcheck-in

Vorige week kreeg ik een vraag om een check-in bij een team te begeleiden. Alle veranderingen en turbulentie hebben een verschillende impact op medewerkers. Steeds weer onzekerheid of activiteiten mogen doorgaan, collega’s vervangen die in quarantaine zitten, … Het team en de coördinator willen blijven inzetten op verbinding en het zichzelf gunnen om daar een halve dag samen over in gesprek te gaan. Als externe facilitator kan ik ervoor zorgen dat iedereen in een veilige omgeving mee in de uitwisseling mag duiken, ook de leidinggevende. Het maakt me blij dat zij hier tijd voor willen maken.
Er is immers zo veel te doen, waardoor de aandacht voor elkaar soms sneuvelt onder de werkdruk. Nochtans wordt het er niet makkelijker op. We weten nu hoe we online kunnen overleggen, vorming geven, we hebben coping strategieën om thuiswerk te combineren met zorg voor kinderen in quarantaine of zieke familie, … Toch blijft het voor velen heel stresserend blijft om telkens opnieuw aan te passen. Bovendien lopen we het risico elkaar uit het oog te verliezen in onze nieuwe online of hybride efficiëntie

Een korte check-in bij de start van een vergadering, af en toe een virtuele koffiebreak een wandeling, het helpt allemaal om elkaar niet uit het oog te verliezen. Toch is het niet altijd genoeg. Echt de tijd mogen nemen om je verhaal te doen en tijd maken om naar dat van anderen te luisteren, zonder dat er direct een ‘oplossing’ moet liggen, is echt verbindend en deugddoend. Je voelt je gehoord en gezien, je herkent zaken bij de andere of juist niet. Je neemt die ervaring mee in het jachtige van elke dag en kan daardoor ook makkelijker rekening houden met elkaar.

In een volgende stap kan je als team te onderzoeken wat er nog nodig is om samen gezond aan het werk te blijven en concrete actie te ondernemen. Waar botsen jullie op? Hoe kun je elkaar ondersteunen? Welke afspraken zijn aan herziening toe? … Zo zorg je ervoor dat het niet bij een eenmalig moment blijft en je als team nog beter afgestemd aan de slag kan, ook als het turbulent is.

Ondersteunen zonder loze praatjes

Aanslepende onzekerheid en telkens opnieuw moeten aanpassen aan veranderingen weegt voor velen zwaar door. Hoe kunnen we onze collega's, familie en vrienden daarin ondersteunen zonder in loze praatjes te vervallen? In situaties waar we weinig invloed op hebben, kunnen we immers niets beloven,de enige zekerheid is onzekerheid.

Gelukkig zijn er kleine dingen die we wel kunnen doen...

verder lezen

• We kunnen luisteren naar wat de andere te vertellen heeft. Zonder oplossingen aan te dragen. Dat vergt echter veel van ons, we lossen het graag op, alsof we iets moeten doen om iets te betekenen. Maar heel vaak volstaat aandacht, begrip en verbinding. Dat angst, verdriet en boosheid er mogen zijn, lucht op.
• De ander laten voelen dat men niet alleen is, het gevoel herkent. Zonder de aandacht te verleggen naar je eigen ervaring. We weten allemaal hoe het voelt als jij je zorgen deelt en je gesprekspartner antwoord met o ja, heb ik ook meegemaakt, toen blabla … Weg aandacht voor jou, alsof je weer alleen bent. Ook al is het een oprechte poging om te verbinden, het is vaak niet wat de ander nodig heeft.
• Er gewoon samen zijn, in stilte. Zonder veel woorden of actie. Dat vinden we vaak het moeilijkst. Het confronteert ons met onze machteloosheid. Door dingen te doen en te zeggen, kunnen we dat ambetant gevoel ontwijken. Toch is simpelweg verbinding vaak wat we zelf willen krijgen op een moeilijk moment.

Empathie is het vermogen van iemand om zich in de gedachten- en belevingswereld van anderen te kunnen inleven en van daaruit verbinding te maken. Je kan er veel mee betekenen op moeilijke momenten. In dit animatiefilmpje legt Brené Brown kort en plastisch enkele do's en dont's uit.

Luisterend aanwezig zijn, soms is het moeilijker op het werk. Want volstaat dat wel als leidinggevende? Moet je niet met oplossingen komen? Vaak wel, maar dat moet niet direct zijn.
Soms helpt het om je vast te houden aan LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen.

• je luistert;
• je herhaalt kort de essentie zodat je gesprekspartner zich gehoord voelt of kan corrigeren als je er naast zit;
• je vraagt nieuwsgierig door, geen inquisitie, wel de kans geven aan de ander om verder te verkennen wat er op dat moment op de lever of het hart ligt.

Je kan het gesprek later terug oppikken, wanneer de persoon weer meer rust ervaart en kan meedenken. Dat is het moment om te verkennen of er behoeften meespelen waar je als organisatie wel rekening mee kan houden. En vervolgens open aangeven wat wel en wat niet mogelijk is.

Echt luisteren vergt dat we onze automatische reflexen, zoals willen oplossen en minimaliseren, bewust achterwege laten. Dat vergt aandacht en oefening en is een stuk makkelijker als we zelf ontspannen zijn. Dus ook in deze woelige tijden blijft zelfzorg een prioriteit. Blijven doen wat jou gezond en veerkrachtig houdt, maakt je een betere leidinggevende, collega, ouder, ...

Wil je samen kijken hoe je je empathie beter kan inzetten, verkennen op welke andere manieren je je medewerkers kan ondersteunen, of je het voor jezelf haalbaarder kan maken, neem dan contact op voor een vrijblijvend verkennend gesprek.

verder lezen

Stilstaan om doordacht vooruit te gaan

Tijd maken om stil te staan bij wat echt belangrijk is voor je organisatie ben je aan jezelf en je organisatie verplicht. Het levert zoveel winst op.
Als je de koers helder hebt, kan je makkelijker kiezen en je team helpen om beslissingen te nemen. Het is duidelijk waar je waarom nee op mag zeggen, als leider, maar ook als medewerker. Het zal ook sneller helder zijn waarop je volop ja wil zeggen, ook al moet iedereen dan een tandje bijsteken. Maar dat gaat dan lukken, omdat je medewerkers dan weten hoe belangrijk het is, omdat niet alles altijd belangrijk is.
En als jij als leider rustig bent, straal je die rust uit bij je medewerkers. Omgekeerd, als jij rondloopt als een kip zonder kop, gaan de medewerkers dat ook ondervinden. Ze krijgen dan immers ook ad hoc vraagjes en opdrachten en moeten dan ook van hot naar her hollen.
Als jij rustig bent en doordacht vragen en opdrachten geeft, geef je impliciet mee dat jullie goed bezig zijn, dat het onder controle is, dat het haalbaar is. Dat geeft veiligheid aan het team, zij kunnen focussen op hun werk. Die rust is goud waard.

Makkelijker gezegd dan gedaan

Natuurlijk weet je dat tijd maken voor belangrijke dingen je zoveel winst zou opleveren. Maar wat houdt je dan tegen om 2 uur te blokkeren in je agenda, je deur dicht te doen en de gsm op stil te zetten?
Wat spookt er door je hoofd?
Ja maar, de boekhoudster moet kunnen binnenspringen met dringende vragen, want volgende week komt de bedrijfsrevisor. En het is een periode met veel zieken, ik zal oplossingen moeten zoeken. Ik wil geen bottleneck zijn, als ik niet beschikbaar ben kunnen mijn mensen niet verder.

Ben jij een redder?

Zou het kunnen dat je verantwoordelijkheidsgevoel je parten speelt? Dat je oprecht denkt dat alle verantwoordelijkheid op jouw schouders ligt? Niet alleen de eindverantwoordelijkheid, maar ook de verantwoordelijkheid voor elke actie, elk besluit, elke vertraging? En dat je daardoor vooral met brandjes bezig bent?
Je zou niet de enige zijn. De verantwoordelijkheid voor een organisatie kan zwaar wegen, het gaat om een maatschappelijk belangrijke opdracht, overheden en donoren investeren en verwachten terecht iets terug, medewerkers wil je gemotiveerd houden ...
Verantwoordelijkheid en gedrevenheid zijn ook prachtige eigenschappen. Maar we durven er nogal eens in doorschieten en meer opnemen dat goed is voor onszelf en de organisatie. We worden dan de redder in nood. Het geeft een goed gevoel om een probleem snel op te lossen en iemand te helpen. Als je dat echter altijd en heel snel doet, geef je onbewust de boodschap dat je medewerkers gered moeten worden, het niet zelf kunnen. En na een tijd gaan ze dat geloven en moet jij nog meer brandjes blussen.

Eén stapje om die redder in jezelf in toom te houden, is om er bewust rekening mee te houden in je planning. Wat kan jij anders doen om tegemoet te komen aan je verantwoordelijkheidszin en aan je behoefte om tijd te maken voor niet dringende maar belangrijke dingen. Kan je beiden een plek geven in je hoofd en je agenda? Ja, ik wil vandaag beschikbaar zijn voor dringende vragen en ik wil ook 2 uur ongestoord focussen. Inderdaad, de boekhoudster moet verder kunnen, maar als ze weet dat je vanmiddag een half uur voor al haar vragen uittrekt is ze misschien ook geholpen. En wie weet, heeft het team straks zelf al enkele voorstellen om de uitval op te pikken ...

De belangrijke dingen

Hier zit je dan, gsm op stil, deur dicht, flikkerende mails en to do’s op een ander tabblad. Zal je toch niet even dat voorstel doorlezen ... NEEE, tenzij dat voorstel over jullie lange termijnstrategie gaat of 10 brandjes weet te voorkomen. Jij maakt nu tijd voor de belangrijke dingen die anders blijven liggen.
Je kan starten met het oplijsten van de belangrijke dingen waar je nooit aan toekomt.
Als je inspiratie op is, kan je nog eens door de volgende vragen gaan:
Welke 'brandjes' waren er recent? Zit er een patroon in? Waar moet je op inzetten om die brandjes te voorkomen?
Wat voor vragen komen er allemaal bij jou terecht? Horen die daar eigenlijk wel thuis? Of vreten ze aan de tijd die je nodig hebt voor belangrijke dingen.

Haal er datgene uit wat volgens jou het eerst jullie aandacht verdient en kijk wat daar voor nodig is. Plan de andere belangrijke zaken die jij moet doen alvast in, of beter nog, bekijk wat je kan delegeren.
Heb je nu nog meer werk op de plank? Dat kan. Blokkeer nu alvast de volgende blokken 'toptime' in je agenda.

Herken je in jezelf een brandweermanager? Heb jij ook last van het redderssyndroom? Of juist niet en heb je tips? Ik lees het graag.

PS: Soms is het gewoon ondoenbaar om op je eentje die brandweerspiraal te doorbreken. Tijd maken voor belangrijke dingen kost inspanning en tijd. Ik wil je daar graag bij helpen. Je kan me contacteren voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.

Stilstaan om vooruit te gaan

Deze blog kwam er naar aanleiding van het opstarten post-Corona, in het 'nieuwe normaal' Hoewel veel organisaties nog kampen met de naweeën is dat thema minder actueel. Er zijn echter veel andere moeilijke periodes waar een organisatie of team door kan gaan: langdurige afwezigheid van medewerkers waardoor anderen moeten bijspringen, plotse vermindering van budgetten, medewerkers die nieuwe horizonten verkennen, … En ook dan is het nuttig om na het ‘overleven van de turbulentie’ even stil te staan en een bewuste overstap te maken naar een nieuwe genormaliseerde werking. Terug naar het oude is immers zelden een optie en zou ook een aantal waardevolle inzichten of nieuwe praktijken ontkennen.

We zullen het nieuwe normaal zelf mee vorm moeten geven.

Hierbij 4 tips omdat in je organisatie aan te pakken.

verder lezen

Hoe was het? Check in

Geef alle medewerkers voldoende tijd om terug te komen en hun verhaal te doen. Als dat in gespreide slagorde is, kan het nuttig zijn om bij de start van een nieuwe periode nog eens samen terug te blikken. Ook al heb je er al eerder tijd voor gemaakt. Sommige zaken blijven immers hangen.
Hoe hebben ze de voorbije periode ervaren? Wat vonden ze fijn? Wat vonden ze moeilijk? Waar zijn ze in de organisatie en hun opdracht tegenaan gelopen. Hoe kijken ze naar de toekomst?
Als de rugzak zwaar is, helpt het om met individuele babbels te beginnen. Maar het is ook helend om het met de groep delen. Dat kan in een simpel deel-je-verhaal rondje. Of door allemaal een tekening te maken. Je kan ook samen een terugblikcollage maken en iedereen stukjes laten toelichten.
Het volstaat om te delen en te luisteren. Te (h)erkennen hoe het voor de ander was zonder meer.

Zijn herstelbabbels nodig?

Iedereen heeft anders gereageerd op die spannende periode. Sommige medewerkers ondervonden meer impact dan anderen. Het helpt als je dat in team bespreekt. Zodat niet ingeloste verwachtingen zonder veroordeling kunnen uitgesproken worden en er begrip kan groeien voor elkaars situatie. Anders sleep je die onuitgesproken verwijten en teleurstellingen mee en is er geen ruimte om elkaar te waarderen. Dan duikt dat onder de waterlijn om op onverwachte momenten met scherpe haaientanden aan de oppervlakte te komen en alsnog voor scheuren in het teamvertrouwen te zorgen. Waar een team het hard te verduren heeft gehad kan het helpen om een buitenstaander te laten faciliteren. Zodat iedereen zijn of haar verhaal kan doen.

Wat halen we hier uit?

Iedereen heeft de voorbije periode nieuwe ervaring en know how opgedaan. Het loont de moeite om die te oogsten, het geeft inspiratie voor de toekomst. Welke nieuwe praktijken hebben jullie opgezet? Wat waren daar de sterktes van? Hoe kunnen jullie die verder inzetten?
Neem het evidente voorbeeld van thuiswerk. Is het een idee om meer thuiswerk in te voeren? Ga daar niet zomaar vanuit, maar ga ook niet op automatische piloot over op het oude regime. Beluister de collega’s. Wat zijn de voor- en nadelen? Voor individuen, teams, doelgroepen of klanten en de organisatie als geheel. Wat is er nodig om dat meer toe te passen? Hoe ga je daar verder mee experimenteren? Zo zijn er wellicht meer ervaringen: online opleiding en online groepswerk is een evidente, maar in elke organisatie valt er specifieke oogst te rapen.

Hoe gaan we ons organiseren op het nieuwe normaal?

Hoe ziet het nieuwe normaal er in jouw organisatie uit?

• Welke tijdelijke maatregelen moet je verder uitwerken? Wat is wettelijk nodig? Maar ook, waar voelen alle medewerkers zich veilig bij? Hoe gaan jullie om met individuele verschillen? Bijvoorbeeld, mag een angstige collega langer thuiswerken en zo ja, wat is er dan nodig om actief deel van het team te blijven?
• Welke veranderingen in je dagelijkse werking kan je verduurzamen, zonder aan de essentie van je opdracht en teamwerking te raken?
• Waar brengt de oorzaak van turbulentie je opdracht echt in gevaar en moet je je aanpak fundamenteel herdenken? Als hier veel werk ligt, sta je voor een grondiger traject.

Je kan deze oefeningen met je management team doen (als je dat hebt). Maar er zit veel know how in de teams, ze kunnen inspiratie aanleveren, feedback geven op de ontwerpvoorstellen, zaken uittestten. Bovendien zal het wellicht geen eenmalige oefening zijn, de situatie verandert voortdurend en vraagt telkens weer om aanpassingen en experimenten. Misschien past een tijdelijke werkgroep en dan loont het om uit verschillende werkingsdelen iemand te betrekken.

Samengevat: Doe het niet alleen, maar ga in gesprek met je medewerkers. Neem de tijd om stil te staan bij het de voorbije periode, de lucht uit te klaren waar nodig en samen lessen te trekken uit de voorbije periode. Bedenk nieuwe praktijken, test ze uit en stuur bij. Want als we 1 ding geleerd hebben de voorbije periode dan is het dat het nieuwe normaal voortdurend aan verandering onderhevig is.

Ik ben heel benieuwd naar jouw ervaringen uit de voorbije periode.

Koers houden in woelig water
Komt jou organisatie ook regelmatig in woelig water terecht?. Er was Corona en de naweeën ervan op de dagelijkse werking, er zijn besparingen, de krapte op de arbeidsmarkt waardoor er openstaande vacatures zijn en medewerkers onder druk komen, de overheid die met nieuwe prioriteiten afkomt, … Raak je soms ook in paniek? Wellicht wel. Het is immers een heel normale reactie. Er dreigt gevaar, en we gaan in overlevingsmodus. Het is een uitdaging om in dat woelig water koers te houden. Het komt erop aan om snel maar doordacht te anticiperen en te reageren; geen inertie, maar ook geen paniekvoetbal.

Soms raak ik zelf ook paniekmodus bij alle ingrijpende veranderingen die op ons afkomen. Ik heb ondertussen een checklist ‘koers houden in woelig water’ die daarbij kan helpen en die ik graag wil delen.

Hierbij 5 checks die kunnen helpen om niet alleen te blijven drijven, maar ook de goede kant uit te varen.

verder lezen

Check 1: Ben ik in paniekmodus?

In crisis reageren we soms instinctief en dat is niet altijd de beste reactie. Vaak reageren we dan vanuit automatische piloot, ook al is er iets anders nodig. Neem daarom de tijd om te checken of je in paniekmodus bent en probeer eruit te geraken.
Ga even zitten, haal eens diep adem, maak een wandeling, werk in de tuin of ga fietsen. Doe wat jou helpt om stil te vallen en stap even uit de mallemolen . Kijk dan naar jezelf en je organisatie:
Flitsen er nog 100 gevarendriehoeken en vragen tegelijk door je hoofd? Zo ja, kan je die zien, zonder onmiddellijk in actie te duiken en kan je de tijd nemen om er grondiger naar te kijken? Actie ondernemen geeft ons immers een gevoel van controle, goed bezig zijn. Maar het is niet altijd het beste antwoord.
Is er veel echt veel actie en besluitvorming nodig, gun je zelf dan nog steeds die check. Neem een korte pauze om in de spiegel te kijken: zou je dit zonder het paniekgevoel ook zo doen? Kan je de beslissing 10’ uitstellen en er even vanop afstand naar kijken?

Check 2: Waar doen we het weeral voor? Hou je kompas bij de hand.

Waar doen we het voor? Wat is zijn onze waarden en missie? Hoe zien we onze kernopdracht? Vanuit welke sterktes en expertises leveren wij een bijdrage? Dit is ons kompas.
Het is belangrijk om dit telkens weer voor ogen te houden. Als de organisatie onder druk komt te staan verliezen we soms de essentie uit het oogt. Blijven bestaan dreigt een doel op zich te worden. Het kan dan helpen om het kompas terug heel zichtbaar te maken en er bij elke oefening naar terug te grijpen. Een beleidsplan, visieteksten, strategienota’s, hoe recent ook geschreven, komen snel in de kast terecht. Zorg dat het blijft leven. Maak een infografiek, tekening of samenvattend canvas. Herhaal de essentie regelmatig zodat het voor iedereen eigen wordt.
Als je missie echt gekend is, wordt het makkelijker een reflex om daarnaar terug te grijpen en er eventuele koerswijzigingen aan af te toetsen.

Check 3: Wat komt er (echt) op ons af ?

Welke veranderingen zijn echt belangrijk voor ons? Wat bedreigt ons? Wat creëert voor ons nieuwe kansen? Wat wil dat zeggen op korte en lange termijn?
Een analyse maken en kijken waar het je opdracht impacteert, is een eerste stap. Ook hier zijn enkele checks nuttig. Klopt je inschatting? Welke info van de federaties, collega’s of andere bronnen helpt hierbij?
En vooral check het bij je stakeholders, doelgroepen, klanten, co-actoren. Wat zijn hun noden? Wat zijn hun verwachtingen? Hoe kijken zij naar de situatie? Wat kan jij voor hen betekenen, vertrekkend van jouw opdracht? Wat kunnen zij voor jou betekenen nu je in woelig water zit?

Check 4: Wat verandert dit aan opdracht en werking?

Pak je kompas weer vast. Wat is het effect van die veranderingen op je kernopdracht? Wijzigt er iets aan de essentie van die opdracht? Moet je op zoek naar nieuwe strategieën om die opdracht te realiseren? Of volstaat het om te sleutelen aan een aantal kernactiviteiten? Moet je keuzes maken, zo ja, opnieuw: wat is de kern van je opdracht? Wat zijn de juiste dingen om te doen?
En hoe kan je die dan slim doen? Efficiënt, voortbouwend op sterktes en talenten, met zorg voor mens en resultaat

Check 5: Wat hebben mijn medewerkers en ikzelf nodig?

Check 5 komt niet op de 5^de plaats, het is samen met check 2 je kompas, een file rouge. Zelfs de strafste zeelui kunnen nog zeeziek worden. Wat hebben je medewerkers en jij nodig? En hoe kan je daar voor zorgen?
Hierbij enkele basiselementen. In tijden van onzekerheid en verandering is het des te belangrijker om te kunnen vertrouwen op je organisatie, je leidinggevende, je collega’s. Om te mogen ventileren en steun te vragen . Om te voelen dat er visie is. Om te ervaren ” ja het is moeilijk, ja het wordt lastig, maar we pakken het aan, we maken weloverwogen keuzes”. Duidelijkheid over welke keuzes waarom gemaakt worden helpen dan, ook al is het slecht nieuws. Maar ook duidelijkheid over de onduidelijkheid geeft vertrouwen. Weten wat je niet weet is ook een vorm van controle. En zoals altijd, daar waar medewerkers kunnen bijdragen aan de oplossingen werkt dit versterkend. Als medewerker helpt het om te voelen dat je invloed hebt, een bijdrage levert. Als organisatie wil je alle mogelijke expertise benutten. Medewerkers kunnen helpen bij de vorige checks. Aarzel niet om het hen te vragen.

5 checks, niet om éénmaal te doen, maar om regelmatig te herhalen. Soms vraagt dit maar een uurtje tijd, in andere gevallen zal een grondigere oefening aangewezen zijn. Hou je kompas bij de hand.

Deze checks werken voor mij. Helpen ze jou verder? Heb je aanvullingen of vragen? Ik hoor ze graag.

Het is niet altijd evident om die oefening alleen te doen. Als organisatiecoach kan ik je hierbij helpen. Door de juiste vragen te stellen, door het gesprek te faciliteren zodat alle betrokkenen volop in de inhoud kunnen gaan.

Wil je weten of ik je kan helpen? Contacteer me voor een gratis verkennend gesprek via telefoon of zoom.

verder lezen

Als je er nog niet mee gestart bent, kan ik het je alleen maar aanraden: hou regelmatig een korte digitale teammeeting met beeld en klank zodat je met elkaar verbonden blijft.
Je kan er ook een werk- , plannings- of rapporteringsmoment van maken.  Door er structuur in te steken en eventueel voorbereiding te vragen, wordt het niet chaotisch. Net zoals bij livemeetings heb je een moderator nodig. Als je nog geen onlinetools hebt kan je bijvoorbeeld via zoommeetings 40’ gratis met elkaar overleggen, dat is al veel.

Enkele tips..
Wanneer?
Zo vaak als voor jullie nodig is. Elke dag, ochtend en avond, 2x per week; wat past bij je team? Wanneer lukt het voor jouw medewerkers?

Hoe?
Maak ruimte voor de beleving. Je kan telkens een andere vraag als insteek kiezen. Neem een vraag die past bij je team, waarvan je denkt: dat soort dingen bespreken we hier ook bij de koffie, of bij de start van een overleg. Je medewerkers kunnen zelf ook startvragen aanbrengen:

• Hoe is het om de hele tijd van thuis te werken?
• Wat raakt jou nu het meest?
• Welk voordeel heb je ontdekt?
• Waar maak je je zorgen over?
• Wat wil je graag delen met je collega’s?

Je kan elkaar ook inspireren. Ook hier helpt het om, bijvoorbeeld met vragen, voor structuur te zorgen. Je lanceert 1 vraag en doet een rondje met ideeën; iedereen kan vooraf vragen aanbrengen via jullie geijkte kanalen:

• Hoe combineer jij de zorg voor je gezin met je werk?
• Hoe zorg je voor jezelf?
• Wat heb je nodig van je collega’s om thuis verder te kunnen?

Er is zoveel meer mogelijk, ik ben benieuwd naar jullie ideeën.

	Veerle Geets
	veerle@veerle-geets.be
	0495 741 934

ik wil vrijblijvend een verkennend gesprek
Ik wil me inschrijven op de nieuwsbrief

•  leiderschap versterken 
•  samen werken & leren 
•  organisatie-trajecten 
•  sterker in verandering 
•  individuele coaching